Industry insight

在企业发展过程中，当面临复杂管理难题或进入成长瓶颈、需要推动管理变革时，引入外部管理咨询公司已成为常见选择。一旦确定合作方，项目便进入实施阶段，而这一阶段能否取得预期成效，企业负责人往往起着决定性作用。那么，作为企业掌舵人，应如何有效履行这一关键角色？

一、保持对项目组的持续信任

既然经过前期充分考察后选定合作方，就应给予项目组充分的信任，认可其专业能力、责任意识与全力以赴的职业态度。项目实施过程中，难免会听到内部员工对顾问的负面评价，或发现阶段成果存在瑕疵。此时，负责人需理性判断，避免因个别反馈动摇整体信任基础。

作为独立第三方，项目组始终以企业整体利益为先。部分方案可能触及现有管理人员权责或待遇，或未能完全体现其个人主张，这可能导致相关人员对项目组产生质疑，甚至向负责人传递负面信息。若负责人轻易采信，将引发信任危机，严重影响后续方案的制定与落地效果。

二、深度参与项目关键环节

企业负责人参与越多，对项目逻辑与进展就越了解，越能提出具有建设性的意见，并及时补充项目组所需的企业内部信息，这对最终方案的质量至关重要。

负责人日常事务繁重，但至少在方案汇报、核心人员访谈、重大方向讨论等关键节点，必须安排专门时间参与。这能确保项目方向与企业战略一致。部分负责人认为“既然请了咨询公司，一切交给他们即可”，自己做“甩手掌柜”，等待最终成果。殊不知，优质的项目成果是顾问专业智慧与企业实际情况深度融合的产物，而负责人对企业现状与未来走向的把握无人能及，这些投入不仅是必要的，更是不可或缺的。

三、为项目推进提供充分支持

咨询项目环节多、信息量大、周期紧凑，需要频繁与企业各层级人员沟通，容易与日常管理工作产生时间冲突。此时，负责人应将项目组工作置于优先位置，无特殊情况应确保项目沟通与调研顺畅进行，保障项目进度与效率。

顾问驻场时间有限，高质量的项目成果依赖于充分、准确的企业信息输入。若因一般性事务耽误项目进程，将直接影响方案质量，对企业而言得不偿失。

总之，企业投入资源引入第三方管理咨询，应将其视为“一把手工程”。负责人不仅要亲自推动，更要投入必要的时间与精力，与项目组协同作战，这才是实现咨询价值最大化的合作方式。