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当前，多数企业人力资源管理存在随机性强、缺乏战略思维等问题，导致 “人才需求与存量不匹配、盈利能力与人才成本失衡”，制约企业发展。南方新华管理咨询从战略视角出发，系统解答了如何通过 HR 战略规划破解人才困境、支撑企业核心竞争力提升等关键问题。

一、HR 战略规划的核心地位与作用

企业可持续发展的关键在于 “人才倍出” 的能力，而这一能力的根基是科学的人力资源战略。战略性人力资源规划以企业战略为导向，通过构建人力资源服务能力和业务支撑能力，将人力资源优势转化为企业核心竞争力。

其核心作用体现在：

明确人力资源工作的使命与价值标准，改变事务化窘境；

设定人力资源发展的战略目标，避免建设中的 “顾此失彼”；

以系统化、前瞻性规划，兼顾战略对人才的需求与人力资源自身建设；

提升人力资源对企业战略的支撑力和对业务前线的服务力。

二、HR 战略定位的 “七化原则”

HR 战略定位需遵循七大原则，确保人力资源管理的系统性与战略性：

管理对象集团化：建立专家服务型 HR 管控模式，打造集团化管控与服务平台；

管理机制科学化：完善激励与约束机制，实现用人与育人统一，促进人才合理流动，优化人才结构；

管理体系系统化：构建 “选用育留” 全链条机制，保障稳定的人才供给；

管理手段专业化：完善 HR 专业工具体系，提升整体服务水平；

工作规划前瞻化：以战略为导向，基于 HR 战略与规划开展工作；

工作平台信息化：依托 E-HR 与 E-Learning 系统，提升管理效率；

能力开发常态化：建立以人才开发为核心的管理体系，强化人才产出机制。

三、以战略为导向，彰显 HR 的核心价值

HR 战略的核心是对接企业发展战略，其价值体现在 “支撑企业战略落地” 与 “服务业务前线目标达成” 的双向驱动中。

（一）对接企业战略，明确 HR 方向

不同企业战略对 HR 需求不同：企业需基于总体战略，明确 “需要何种类型、质量、数量的人才”“通过何种路径实现人才目标”，将 HR 战略与经营战略深度绑定。例如，集团型企业需根据各产业板块子战略的关键驱动因素，制定匹配的 HR 子规划。

（二）HR 战略价值的双重体现

保障企业战略落地：通过人才保障、开发、储备、管理、激励等措施，合理配置人力资源，调动员工潜能，支撑战略目标实现。

支撑业务前线目标达成：转向 “能力管理”，为业务前线提供管理机制、工具、技术和能力支持，助力业务绩效提升。

两者结合，需强化 HR 系统能力建设，整合职能、搭建信息与知识共享平台，提升专业队伍服务水平。

四、HR 战略规划的核心策略与管控体系

（一）战略规划的核心框架

HR 战略规划需遵循 “集团 HR 战略规划金字塔模型”，从三个维度推进：

集团层面：制定 HR 战略总规划，明确使命、目标及核心能力建设方向；

SBU 层面：分解集团战略，形成各业务单元的 HR 子规划；

实施层面：设计战略实施阶段、项目计划及绩效评估机制。

实施中需聚焦 “战略梳理与诊断、战略定位、目标设计、方案制定、实施体系规划、绩效评估” 六个节点，遵循 “重点突破、整体规划、分步实施、注重实效” 原则，确保规划落地。

（二）集团 HR 管控体系设计

管控模式类型：

专家服务型：高度分权，集团提供专业咨询与共享服务，下属企业自主制定 HR 策略；

战略管控型：集分权结合，集团负责 HR 战略、政策输出与核心职能监控，下属企业自主实践；

操作管控型：高度集权，集团统一制定 HR 体系并监督实施，下属企业仅负责执行。

管控模式影响要素：取决于集团对业务单元的管控模式、业务单元 HR 体系完善度及专业队伍素质。

转变路径：分两步推进 —— 先从 “弱专家型” 升级为 “强专家型”，再完善三级 HR 职能分工，最终转向 “战略管控型”。

专业人员能力定位：集团总部聚焦高端职能与战略能力，子集团明确权责分工，基层组织强调 “一岗多能”，避免事务性工作挤压核心职能。

五、HR 战略规划的实施与落地

建立动态管理机制：通过系统化决策与控制流程，根据内外部环境变化调整 HR 战略，确保与企业总体战略匹配。

导入战略项目：将 HR 战略细化为年度工作计划，通过专项项目推动落地，强化过程管理。

完善绩效评估：每年由集团人力资源部牵头，成立评估组，结合自我评估、信息核实等环节，审定评估等级，制定优化措施。

所以，南方新华管理师建议，HR 战略规划的核心是将人力资源优势转化为企业核心竞争力。通过科学规划、系统实施与动态调整，企业可构建 “人才辈出” 的内生机制，为战略转型与持续发展提供坚实支撑。